“一切工作到项目”原则，聚焦“效益提升、价值创造”核心，从导入系统思维、强化集成管理入手，将商务思维融入到经营开发、项目履约、成本管控、确权结算、考核激励各环节中，着力构建更为科学高效的项目管理效益提升管理体系，赢得市场和业主认可，提升项目经济效益和企业核心竞争能力，推动企业高质量发展。

　　大商务管理不仅是一个管理概念，而且是一个全新的，推进以盈利能力为核心的管理理念、管理方式、管理流程变革，并最终实现项目创效目标。

　　众多不确定性是项目的本质特点之一，项目不同阶段其成本也具有一定不确定性，项目管理的本质就是把各类不确定因素转化为价值；由于业主要求、环境、实施方案、团队管理方法的不同和变化，都会对项目成本产生影响，有些与技术相关、有些与商务相关、有些与组织和人员相关。通过实施大商务管理把不确定性转化为价值增加，在满足履约的同时最大程度控制成本，从而实现项目管理创效。

　　有别于传统的静态成本管理，大商务管理不仅是以概预算为主要内容的成本管理，其基本理念是通过深度对接市场需求，发挥技术、工经、管理等多方联动作用，以跨职能、跨系统、覆盖从订单承揽到竣工结算的项目全过程综合动态创效活动，实现亏损的项目扭亏、盈利的项目盈利更多的目标。这对于堵塞项目管理漏洞、解决效益流失问题，特别是促进项目降本增效具有非常重要的现实意义。

　　工期进度、安全质量、业主投诉、债务纠纷等风险贯穿项目始终, 通过实施大商务管理，从标前策划开始，就要求各业务系统联动，从不同业务和不同维度预判评估风险，提出风险解决预案。在实施阶段，面对风险要明确责任人，制度具体举措，并进行结果考核，最终把风险转化为机会，确保项目所有的风险可控。

　　当前施工企业各层级项目管理水平参差不齐,存在明显的不平衡，项目管理层面仍存在许多不足和问题，主要体现在以下几方面：

　　项目效益问题是项目管理中最为突出，也是施工企业要着重解决的核心课题。主要表现在：项目创效水平整体不高，标前联动不充分、测算不准确、策划不深入，不少项目实际利润与预期经营目标反差较大；责任成本预算编制不准、下达滞后、分解执行不到位、考核兑现不及时，补充合同审批把关不严；设计优化和变更管理不到位，二次经营创新不够，项目收尾抓而不紧，竣工结算意识淡薄，效益流失堵漏不严；收入结算管理不力，清收工作滞后，形成大量已完工未计价等，项目创效能力亟需提升。

　　项目履约较为被动，安全事故、质量缺陷、债务风险、业主投诉等失控问题时有发生，制度失灵、管理混乱、方案失控、胡乱作为的现象不同程度存在，使施工企业处于被动应对局面。安全生产不稳，质量问题频发，带来较大的成本工期问题；工期严重滞后、成本严重超支，给企业带来严重负面影响。债务风险较大，不少项目资金流动性问题严峻，缺乏自平衡谋划，因资金短缺导致欠款纠纷问题凸显；各类投诉不断，现场存在的各类问题，扰乱了正常的生产经营秩序，项目履约风险凸显。

　　项目依法合规意识不强，施工企业对项目检查评审流于形式，在劳务分包、物资采购、设备租赁等方面有法不依、有规不循，存在应招未招、能力辨识不清、违规违法分包等问题，不负责任甚至内外勾结侵蚀企业利益，各类违规违纪违法问题屡禁不绝。存在分包队伍准入随意、先进场后签订合同、后补招标资料情况等不合规行为的管理问题。

　　项目层面缺乏有效的人才供给和梯队化培养，骨干人才流失明显，后备力量培养不够，有断层隐忧，基层项目团队建设深陷“能人不愿留、庸人不管用、闲人不想走”的窘境；缺乏有效的人才素质提升机制，基层人员岗位胜任能力整体不足皇冠体育官网，有的项目靠超编超配来弥补人才质量不高的缺陷；缺乏科学的人才考核分配体系，项目整体劳动生产率偏低，平均主义和高水平大锅饭问题未彻底解决。对项目团队人员配置缺乏规划性和系统性，甚至临时拼凑等。

　　构建从施工企业层面覆盖到工程项目的大商务管理体系，推动“投标报价、成本管理、物资管理、二次经营、财税管理、合同法务管理”六大管理集成，强化施工企业后台管控能力，加强资源要素调配和履约风险管控，压实项目管理责任，在推进项目群管理、发挥规模效应的同时，提高项目履约、创效创誉和市场开拓能力，推动建立大商务管理长效机制。

　　在施工企业全系统营造“人人都是成本管理者、人人都是利润创造者、人人关心商务、人人重视商务”的全员商务意识，并将其作为各层级的“一把手”工程强力推进；在项目层面强化“不懂商务的项目经理是不称职的项目经理”理念，推动形成项目经理、总工程师、总经济师重视商务、共谋商务的积极氛围，打造符合企业实际的商务信条和商务使命。

　　经营开发是项目效益的第一源头，项目承揽质量是项目经营中最重要的砝码，市场经营这个源头搞好了，项目就成功了一半。要坚持“标前标后两条线”，重点做好标前经营和标后评估工作。标前经营要掌握项目实情，吃透投标规则，加强整体策划，留足利润空间，确保中标项目有合理预期回报。

　　要防范承揽项目“先天不足”而遗患后期，同时要加快经营升级步伐，大力拓展“富矿”市场，积极获取高回报项目，跑好项目经营第一棒。标后评估是实现揽干有序衔接的关键环节，要认真做好标价分离工作，科学评价经营工作成效，厘清经营和生产责任界限，有序推进项目经营管理和施工建设。

　　在项目实施过程中，通过方案的优化，为项目节约成本。组织召开经济活动分析，精准查找项目的盈亏点和效益失血点，制定扭亏增效措施。严格物资招标采购，优化采购方案，降低采购成本；

　　在施工过程中，开展物资消耗过程管控和考核分析，降低物资消耗水平。加强机械设备管理，提高机械设备使用效率；在项目管理过程中，严格控制项目各项成本费用支出，加强成本管控。实施项目资金自平衡管理，统筹管理好项目资金；通过加强过程控制，提升项目管理水平。

　　在成本差异越来越小的情况下，抓好二次经营是项目增收创效的重要手段。做好二次经营要讲究方式方法，一是要抢先上手、掌握主动。标前要精研招标文件和报价策略，为二次经营做好基础工作，配套健全相应的激励措施；项目开工前要整体策划，找准二次经营的切入点和突破口，积极促成互利共赢的设计优化和方案变更，推动“二次经营”和“一次经营”有效衔接。二是要注重积累、迎难而上。过程中要做好各类基础资料积累，及时完善签认手续，同时通过与业主不间断的沟通协商，把业主留有的预备费、降造费和各类保证金收回，努力把二次经营收入做到最大化。二次经营不仅有条件要上，没有条件创造条件也要上，有些问题单纯依靠项目自己很难解决，要善于与设计、监理皇冠体育最新、咨询单位以及各参建单位一起推动解决，努力实现项目增收创效。

　　清收清欠是经营成果变现的关键环节，也是实现项目资金自平衡的基础。没有现金流作支撑的收入和利润都是“账面繁荣”，当前施工企业正面临“两金”居高不下、增势不减，经营性净现金流外流加剧的严峻形势，必须将清收清欠作为一项非常重要的工作来抓，最大限度将问题消化在项目建设过程当中。清收要紧盯合同内收入计价，紧抓合同外收入确权，尤其要防范“已完工未计量”敞口风险，对长期无法确权的项目要开展专项督办。

　　清欠要建立健全应收账款风险预警机制，设立预警红线指标，力争早发现、早预警、早处置；要以经营的思维和手段来开展清欠工作，灵活运用税费抵扣、保函置换、债权转让等方式，确保资金及时回笼。项目层面要切实履行好清收清欠的职责，坚持紧抓不放清收清欠，严格落实清收清欠终身负责制，做到人人头上有责任、肩上有压力、工作出成效。

　　要综合运用财务审计监督、纪检监督、合规风控、职能部门管理监督、党内监督手段，清晰界定各个监督主体的相应职责，形成各监督体系互联互通、攥指成拳的新局面。配套健全重点工作专题研究、协同解决机制，开展同类项目自我诊断和重大共性问题专项治理，达到对项目全面有效监管的目的，推动管理提升和大商务管理措施的贯彻落实。

　　要把项目效益目标能否实现作为考核激励的重要考量，紧紧围绕效益提升精准发力，突出考核激励精准有效。高度重视项目管理活力和绩效，从机制上全面调动一线人员的主观能动性。一是把责任成本预算作为一把标尺，分清经营利润与管理利润，明晰管理创效责任，充分发挥考核指挥棒作用，树立真正的业绩导向。二是按照“多劳多得、优绩优酬”的原则，建立经济效益与劳动生产效率挂钩的分配机制，打破平均主义，以创效越多收入越高为导向，做到凭业绩拿钱，充分激发项目员工争创业绩、比做贡献的积极性；三是建立奖罚分明的项目激励体系。切实加大对项目责任主体的激励和约束力度，凡是对创效创誉做出贡献、业绩显著的，就要敢于重奖、敢于提级，不能“干好干坏一个样”；及时调整不能胜任现职、难以有效履职的干部，凡是造成责任亏损或发生安全质量事故的，都要实行重罚，该撤职的要撤职，情节严重的不得再担任项目经理等关键岗位。要把及时激励与最终兑现结合起来，做到真承包、真考核、真兑现，真正让项目管理的有功之臣“名利位”兼收。逐步培育并形成“创效是本职、创效是使命、创效最光荣”的项目文化。

　　坚持无禁区、全覆盖、零容忍，坚持重遏制、强高压、长震慑，大力推动监督下沉落地，严肃追究亏损治理、安全质量事故、靠企吃企等背后的违纪违规问题。要加强内部审计监督和责任追究，把责任追究放在和审计监督同等重要地位，重点对亏损企业、亏损项目和成本费用方面开展审计监督，并做好与纪委的协同配合。加大专项巡视和巡视“回头看”工作力度，强化巡视问题整改和成果运用，

　　始终保持利剑高悬、震慑常在，切实发挥好党内监督的效应。要把监督落实中央八项规定精神、纠正“四风”作为重要任务来抓，不断创新工作方式和监督手段，提高项目依法合规管理水平。

　　影响大商务管理成效的最核心的要素是商务管理人才。当前商务管理人才短缺，要推动大商务人才队伍建设，探索建立商务人员培养选拔机制，重视技术工经等专业突出富有活力的项目人才选拔，培养复合型人才，严格商务人员入门标准，要懂工经、懂技术、懂管理、善商务，加大成本管理能手、商务专家的培养力度，尽快提升商务系统人员整体能力素质和人才储备，确保大商务管理成效。

　　工程项目是施工企业的根基，效益是企业发展的源头活水，施工企业工程项目管理应结合、运用大商务管理模式，紧紧围绕项目管理提升、降本增效的中心任务，探寻实现以大商务管理促效益提升工作的有效路径，采取一切有利于大商务管理促项目效益提升工作的有力措施，不断强化项目履约能力，不断向效益提升这个企业恒久的主题聚焦发力，促进工程项目管理水平和企业核心竞争力的加快提升，推动施工企业高质量发展。